Rekkenje en beoardielje de needsaak foar organisaasjewiziging as jo groeie.
As in organisaasje net folslein suksesfolle is yn it ûntwikkeljen fan ynterne systemen dy't it nedich is op in beskate poadium fan groei, begjint er te begripen fan "groeitige pine".
Wachtwurden yn in lyts bedriuw binne symptomen dy't in organisaasje nedich hat om in transysje te meitsjen.
Litte wy de meast foarkommende organisaasje groeie skelen ûndersykje en besykje de mjitte wêryn't ferskillende maatregels en soarten fan saaklike ûnderfining groeie, op basis fan gegevens dy't oer de lêste tweintich jier sammele binne.
De tsien meastentiids organisearjende groeiende pinen
As organisaasjes organisearje mear meiwurkers en mear bedriuwsfiering, sjogge se faak in ferskaat oan groeiende pinen dy't sjogge dat der wat ferkeard is yn it proses fan organisatoaryske ûntwikkeling.
Dit binne de tsien meastentiids organisaasjele groei dy't ûndernimmers moatte soargje moatte om te gean mei yn har bedriuwen:
1. De minsken fiele dat "der binne net genôch oeren yn 'e dei".
2. De minsken fertsjinje te folle tiid "útbringe brânen".
3. Minsken binne net bewust fan wat oare minsken dogge.
4. Minsken misse ynsjoch oer wêr't it bedriuw leit.
5. Der binne te min goede managers.
6. De minsken fiele dat "ik moat it sels dwaan as ik it krekt dwaan moat."
7. De measte minsken fiele dat gearkomsten in tiidferwurking binne.
8. As plannen binne makke, is der in bytsje suksesfol, sadat dingen gewoan net dien wurde.
9. Guon minsken fiele ûnfeilich oer har plak yn 'e bedriuw.
10. It bedriuw bliuwt yn ferkeap groeie, mar net yn profiten.
Elk fan dizze groeiende pinen wurdt hjirûnder beskreaun.
1. De minsken fiele dat "Der binne net genôch huren yn 'e dei."
Ien fan 'e meast foarkommende organisaasje groeiende pine is de klacht dat der noait genôch tiid is. Meiwurkers fiele dat se fjouwerentweintich oeren yn 't wurk wurkje kinne, sân dagen yn' e wike, en noch net genôch tiid hawwe om alles te dwaan.
Se begjinne om te klaaien oer "overload" en oertsjûge stress. Sawol yndividuen en ôfdielingen fiele dat se altyd besykje te fangen, mar nea opfolge. It mear wurk dat se dogge, hoe't it der mear te wêzen is, sadat in net-einigjende syklus ûntstean. Minsken fiele as se binne op in treadmill.
De effekten fan dizze gefoelens kinne farreare wurde. Earst, it leauwen fan 'e meiwurkers dat se net nedich oerwûn wurde, kinne morale problemen bringe. Klachten kinne ferheegje. Twadder kinne meiwurkers begjinne mei fysyske sykte dy't troch oermjittich stress brocht wurde. Dizze psychologyske en fysike problemen kinne liede ta fergrutsjen fan ferantwurding, wat de produktiviteit fan 'e bedriuw ôfnimme kin. Uteinlik kinne meiwurkers gewoanwei beslute dat se neffens dizze betingsten net mear operearje kinne en kinne de organisaasje ferlitte. Dit sil resultaat wêze oan signifikante drachtkosten en ferfetskosten foar relaasje, wiskjen en trening nije minsken.
As in protte meiwurkers it gefoel hawwe dat der net genôch tiid is yn 'e dei, meastentiids wurdt gjinien mear fan dit gefoel leauwe as de ûndernimmersbedriuw fan' e bedriuw. De ûndernimmer, folsleine ferantwurdlikens foar it súkses fan 'e firma, kin seisjin oeren deis wurkje, sân dagen yn' e wike yn 'e ynset om it bedriuw effektyf te behâlden en help te groeien.
As de organisaasje groeit, begjint de ûndernimmer dat er of se net mear folslein kontrôle kin oer syn funksjonearjen. Dizze realisaasje kin in heulig persoanlike stress jaan.
2. Minsken jouwe ek in soad tiid "Putting out Fires."
In twadde mienskiplike groei dy't himsels yn 'e heulende tiid ferwachtet om te behanneljen mei koarte termyn krises - "útbringen fan brânen". Dit probleem komt meast út fan in tekoart oan lange rigelplaning, en, typysk, de ôfwêzigens fan in strategysk plan. Yndividuele meiwurkers en de organisaasje as gehiel libje fan dei oant dei, nea wer wat te ferwachtsjen. It resultaat kin in ferlies wêze fan organisaasjele produktiviteit, effektiviteit en effisjinsje.
Foarbylden fan 'e problemen' útbringe 'binne ienfâldich te finen. Yn ien bedriuw ûntstie in ûntbrekken fan plannen om oarders opnij net te rinnen, sadat in oerstallige druk op meiwurkers en in dip yn 'e produktiviteit fan' e wurkwize . Driuwers moasten op 'e wykeinen en jûnen oanbean wurde om oarders te leverjen, guon fan dy binne al oerdien. Yn oare bedriuwen kinne ûntbrekken fan plannen oare koarte termyn krises meitsje. Bygelyks it ûntbrekken fan plannen kin ta tekoart oan ferkeapers. Fanwege dizze tekoart kin in bedriuw twongen wurde om nije minsken oan te leverjen en se sa gau mooglik wurkje te wurkjen, somtiden sûnder genôch trening. Dit kin bydrage oan koarte termynprobleemensproblemen bydrage, om't de nije minsken de feardigens net nedich hawwe om goede ferkeaper te wêzen.
Fearten wiene sa prevalent op ien $ 50 miljoen fabrikant bedriuw dat begonmen begon te fertsjinjen op harsels as "fjoerfarder", en senior management behertigje midsbestjoer foar har feardigens yn behanneling krises.
Doe waard it dúdlik dat manager dy't effektyf west hiene yn 'brânprovinsje', waarden inkele fan wurden wurden "arsonisten" om it omtinken fan senior management te krijen.
3. Minsken binne net bewust fan wat oare minsken dogge.
In oar symptoom fan organisaasjale groeiende dingen is dat in protte minsken hieltyd net bewust binne fan 'e krekte aard fan har banen en hoe't dizze banen relatearje oan dy fan oaren.
Dit soarget in situaasje wêrby't minsken en ôfdielings dwaan wat se wolle en sizze dat de oerbleaune taken 'net ús ferantwurdlikens' binne. Konstante stoepjen tusken minsken en ôfdielingen oer ferantwurdlikens kinne wêze. De organisaasje kin in groep isolearre wurde en soms ôfwikselingsfoksen wurde.
Dizze problemen jouwe typysk fanwege it ûntbrekken fan in organisaasjeskema en prestiizje rol en ferantwurdlike definysjes as effektyf teambou. Ferhâldingen tusken minsken en tusken de ôfdielingen as individuele ferantwurdlikheden kinne ferklearre wurde.
It isolearjen fan ôfdielingen fan inoar kin in duplikaasje fan ynspanning of yn taken dy't net kompleet bliuwe, om't se "ferantwurdlikens fan in oar" binne. Konstante arguminten tusken ôfdielingen kinne ek komme oer gebiet en organisatoaryske boarnen.
4. De minsken fersteane ûnderklearring oer wêr't de bedriuw leit.
In oar typysk groeiende pine is in breed ferskaat oan fersterking fan wêr't it bedriuw leit.
De meiwurkers kinne klagje dat 'it bedriuw hat gjin identiteit' en it skoddet in hegere behear omdat it net genôch ynformaasje jout oer de takomstige rjochting fan 'e bedriuw, of, miskien, leau dat net sels heger behear is wat dy rjochting wêze sil.
Yn wêzen is der in kommunikaaslieding west. Dit wie ien fan 'e krityske problemen by Wang Laboratories dy't liede ta de resignaasje fan Frederick Wang, soan fan bedriuwsmakker An Wang. It liket derop dat it senior management yn Wang net ûntwikkele en / of kommunisearret har strategy foar maksimearjen fan merkmooglikheden. Hjirtroch waard de ferkeaper misbrûkt oer hoefolle merk Wang woe.
As ûnfoldwaande kommunikaasje kombinearret mei rappe wizigingen, lykas faak it gefal yn groeiende bedriuwen, kinne meiwurkers begjinne te fetsjen fiele. Om dizze eangst te leverjen, kinne se har eigen netwurken meitsje om de winske ynformaasje te krijen of kommen te leauwen dat se de rjochting fan 'e bedriuw kenne, hoewol de behear hat dizze ynformaasje net ferwidere. As angst fergruttet nei it punt dêr't it net te beteljen is, kinne meiwurkers begjinne mei it ferminderen fan it bedriuw.
Dûbel fan dizze soarte kin tige kostlik wêze foar in bedriuw.
5. Der binne mar in soad goede managers.
Hoewol in firma in signifikant tal minsken hawwe dy't de titel "manager" hâlde, kin it miskien net in protte goeie managers hawwe. Managers kinne klagje dat se ferantwurdlikens hawwe, mar gjin autoriteit. Meiwurkers kinne klagje oer it ûntbrekken fan rjochting of feedback dy't har bestjoerder leverje. De organisaasje kin bepale dat guon fan har komponinten in hegere of legere produktiviteit hawwe as oaren.
It kin ek plagued wurde troch bestjoerders dy't altyd klagje dat se gjin tiid hawwe om har bestjoerlike ferantwurdlikheden folslein te meitsjen, om't se te dwaande binne hegere bedriuwen. As ien of al dizze fanfallen foarkomt, is wat ferkeard mei de behearfunksje fan 'e organisaasje.
It probleem kin wêze dat it bedriuw suksesfolle "doers" (fertsjintwurdigers, kantoarwurkers, ensfh.) Oan 'e rol fan manager beheind hat, as oannimend dat se ek yn dizze rol súksesfol wêze. Dizze twa rollen ferwachtsje lykwols faak oare feardigens. Sadwaande, sûnder goede oplieding, sille in protte "doers" yn 'e rol fan' e behearder falle . Har tendezens om 'do' troch te gean, sil himsels sjen yn minne delegaasjefeardigens en minne koördinaasje fan 'e aktiviteiten fan oaren. Underwerpen kinne klagje dat se net witte wat se dogge te dwaan.
Sokke problemen jouwe oan dat it bedriuw net genôch middels oanbelanget om in pûn fan managerial talint te ûntwikkeljen.
It kin miskien tefolle op op-de-job-oplieding as op formele behearskingsûntwikkelingprogramma's. Bygelyks, yn 'e dagen fan' e rappe groei by Ashton-Tate, behearder managers sawat as rapid as hollen. Ien manager sei: "ik waard ynhierd en doe akkordeare nei myn ôfdieling. De akkort sei: "hjir is jo ôfdieling.
Run it. "" As it rappe groei op Apple Computers liedt Steve Jobs om "profesjonele direksjes", wêrûnder John Sculley, te helpen, om te helpen it fêst te beheinen, om't it bedriuw net in behearder fan behearder ûntwikkele wie as it groeide.
Managementproblemen kinne ek ûntstean út echte of yntellektuele organisaasjekonduktjes dy't in behearder fan behearder beheine. It gefoel dat allinich boppeste behear hat beslútfoarming ferantwurding is algemien yn bedriuwen dy't de oergong oan profesjonele bestjoer meitsje. It is in relikt fan 'e dagen doe't de oprjochter ûndernimmer alle fêststelde besluten makke.
6. De minsken fiele dat "Ik ha it sels dwaan moat ik as ik it krij dwaan krekt".
Alwer, as minsken frustreare wurde troch de swierrigens fan it krijjen fan 'e dingen yn in organisaasje, dan komme se te fielen dat' as ik wat dwaan krij wol, ik moat it sels dwaan. 'Dit symptom, lykas oanbring fan koördinaasje, wurdt feroarsake troch in tekoart oan dúdlik definiearre rollen, ferantwurdlikheden en ferbiningen tusken rollen.
As wie earder besprutsen as wannear't rollen en ferantwurdlikheden net dúdlik fêstlein binne, persoanen of ôfdielingen neier geane op eigen hannelje om't se net witte waans ferantwurdlikens in opjûne taak is. Se kinne ek de opdracht sels dwaan om konfrontaasje te foarkommen, om't de persoan of de ôfdieling dy't se besykje om in ferantwurdlikheid te delegearjen, it miskien miskien.
Under dizze filosofy operearret de ôfdielings faninoar isolearre, en teamwurk wurdt minimal. Elk diel fan 'e bedriuw' docht syn eigen ding 'sûnder de goede fan it gehiel te beskôgjen. Kommunikaasje tusken management en legere nivo's fan de organisaasje en tusken de ôfdielingen kin minimaal wêze omdat de organisaasje gjin formele systeem hat, dêr't ynformaasje geane kin wurde.
7. De measte minsken fiere dat gearkomsten in ôfwiking binne.
Neffens it erkennen dat der in needsaak is foar bettere koördinaasje en kommunikaasje, kin de groeiende organisaasje begjinne mei gearkomsten. Spitigernôch binne op in soad bedriuwen dizze gearkomsten nimmen mear as diskusjes tusken minsken. Se hawwe gjin plandende agindas, en faak hawwe se gjin oanwiisde lieder. As gefolch dêrfan wurde de gearkomsten in frije-foar-allinich, tenei om te ferwikseljen, en seldom resultaat yn besluten.
De minsken frije frustrearre en slute dat "ús gearkomsten in tiidferwurking binne."
Bygelyks, koart nei't John Sculley Apple Computer byinoar kaam, besleat er in bestjoerlike gearkomste by Pajaro Dunes, Kalifornje, dêr't Apple in soad rêden hie. Hoewol Sculley besocht op strategyske problemen te rjochtsjen, hie hy relatyf lyts súkses yn it kontrolearjen fan de diskusje. De tradisjonele operaasjeproseduere foar dizze groep wie foar leden om sizzen te sizzen wat op har miening wie, ûnôfhinklik fan har faktuele basis of relevânsje foar de bepaalde aginda item.
As gefolch wie it dreech om de doelen fan sokke gearkomsten op in effektive wize te realisearjen.
Oare klachten oer gearkomsten omfetsje meidat it oanfoljen fan besluten op besluten dy't makke wurde. Guon bedriuwen planen jierlikse of moanneblêdende gearkomsten yn 't hokker doelen binne foar yndividuele meiwurkers, ôfdielingen, en it bedriuw as gehiel ynsteld. Dizze sesjes binne in ferfal fan tiid as minsken de doelen ignorearje dy't ynsteld binne of net kontrolearje har foarútgong nei dizze doelen.
In fierdere foarbyld fan in net effektyf gebrûk fan 'e gearkomste tiid kin ferskine yn' e prestaasje-evaluaasjeproses. Yn in soad organisaasjes dy't begjinne om de oergong nei profesjonele bestjoeren te meitsjen, prestaasjes beoardielen binne gewoan petearen tusken tafersjoch en subordinate. Doel-foarstellingsdoelen kinne net ynsteld wurde, of as se ynsteld wurde net kontrolearre troch meiwurker of manager. Managers yn dizze bedriuwen neame ek meidwaan om negative advizen te jaan.
Sûnder sa'n feedback kin de meiwurkers net leare wat se nedich binne om te ferbetterjen. Om't in lytse echte ynformaasje feroare is, binne optreden fan gearkomsten in ôffal fan 'e tiid fan' e tafersjoch en ûndersteande.
8. As plannen binne makke, is der hiel wat folchoarder, dus dingen gewoan net te dwaan.
In oar teken fan in ûndernimmerskip mei groeiende pinen is in miste fan folgjende nei plannen.
Neffens it erkennen dat it ferlet fan plan is grutter dan yn it ferline, kin in ûndernimmer in planproses ynfiere. Minsken trochgean troch de moasjes fan it tarieden fan bedriuwsplannen , mar de dingen dy't planten krekt net dien wurde. Yn ien ferrassende saak wie der gjin opfolging gewoan om't it plan, nei't se taret, allinich yn in draak sitten foar it hiele jier oant it planning fan it kommende jier. As gefelle waard oer it plan, ien senior manager sei: "Oh dat. It is yn myn buro, ik sjoch noait net. "
Yn guon gefallen is der gjin follow-up omdat it bedriuw noch gjin systemen ûntwikkele hat om syn doelen te kontrolearjen. Bygelyks, in soad firsten wolle finansjeel doelen kontrolearje, mar hawwe net in kontrôlesysteem ûntwikkele dy't de ynformaasje nedich is om te dwaan.
Yn oare gefallen komt folchoarder net foardat persoanen gjin goede oplieding krigen hawwe yn it ynstellen, kontrolearjen en evaluearjen fan doelen. Se sette doelen dy't net realisearre wurde kinne of kinne net gemient wurde, of se kinne net hoe't se evaluearje en brûkbere feedback op doel achievement. Dizze problemen tenduer it meast foarkommen yn it optredensproses.
9. Guon minsken fiele ûnfeilich oer harren plak yn 'e bedriuw.
As gefolch fan oare organisaasje-groeiende pinen begjinne de meiwurkers ûnfeilich te fielen oer harren plakken yn 'e bedriuw.
Typysk is de ûndernimmer eangenswaaid oer problemen dy't de organisaasje oanbelangje en hat dêrom in "heavyweight" direkteur fan bûten te hieren. Dizze aksje kin begelaat wurde troch de ôfsluting fan ien of mear hjoeddeistige managers. Meiwurkers fiele dreech, om't se de redenen foar dizze en oare wizigingen net begripe. As angst genôch heech is, kin it in morale problemen of oerhinne draachflak útoefenje.
Meiwurkers kinne ek ûnfeilich wurde omdat se net steat binne om de wearde fan har posysje nei it fest te sjen. Dit bart as rollen en ferantwurdlikheden net dúdlik definiearre binne en termynen ek binne. Begjinsels begjinne har te frekjen oft se de folgjende wêze moatte om "de bôge te krijen". In besykjen om har sels te beskermjen, hâlde se har aktiviteiten geheim en meitsje gjin "wellen". Dit resultaat in isolemint en in fermindering fan teamwurk.
Algemiene ôfdielingen kinne komme om te leauwen fan 'e needsaak om isolearjen te bliuwen om har sels te beskermjen fan elkoar te wêzen. Dit kin liede ta in beskate mannichte skizophrenia by meiwurkers. Se begjinne om te freegjen, "bin ik treast by myn ôfdieling of oan 'e organisaasje by grutte?"
10. De Firm bliuwt te fergrutsjen yn ferkeap mar net yn profiten.
As alle oare groeiende pinen binne bestege kinne bestege, kin in lêste symptom ûntsteane. Yn guon gefallen wurdt de ferkeap bliuwt tanommen as profiten bliuw flak bliuwe, sadat it bedriuw allinich opfolgje by it ferheegjen fan syn wurkgelegenheid. Yn 'e minste gefallen ferheget de ferkeap, wylst de folsleine profiten eins ferdwine. As jo sjogge yn de haadstikken dy't folgje, kinne bedriuwen begjinne mei jild ferlieze sûnder in idee wêrom . It bedriuwslûp kin hiel gewoan wêze, hoewol de ferkeap is opheven. Der binne in soad foarbylden fan ûndernimmende bedriuwen dy't dizze probleem hawwe, lykas Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express en Osborne Computer.
Yn in wichtich oantal bedriuwen kin it ferminderjen fan profiten it resultaat wêze fan in ûnderlizzende filosofy dy't de ferkeap draacht. Minsken yn sokke bedriuwen kinne sizze: "As ferkeap goed is, dan wurdt geweld ek goed", of "Profit sil himsels soargje." Profitearje yn dizze bedriuwen is gjin eksplisyt doel, mar allinich wat wat nei útjeften bliuwt.
Yn ferkeaprjochte bedriuwen komme minsken faak geweldich om te finnen wat se nedich hawwe om in ferkeap te meitsjen of de organisaasje te befoarderjen. Organisaasjes kinne ek leare fanwege systemen dy't beliedsmjittingen biede foar it realisearjen fan ferkochte doelen as by profesjonele doelen.
Meitsje organisaasjele groeiende pinen
Guon minsken leauwe dat de oplossing foar problemen fan groei is om groei te foarkommen.
Spitigernôch, gau nei in organisaasje oprjochte, moat it groeie of it sil stjerre. Managers kinne lykwols de taryf fan groei kontrolearje, mar it is net realistysk om besykje te bliuwen op in beskate grutte of poadium fan ûntwikkeling.
Dit betsjut dat wy leare hoe't jo groei beheare en de ûnbedoelde transysjes it nedich is. Managers fan groeide groeiende bedriuwen fan elke grutte of soarte moatte leare te organisearjen fan organisaasjele groeiende saken en bringe stappen om har te ferleegjen, sadat har organisaasjes mei sukses operearje kinne.