Wat jo Lyts- of Medium-bedriuw kinne kinne fan Starbucks learje
Foar in gemiddelde bedriuweterrein, kinne kandearingsferoarings makke wurde mei Starbucks soene op it earste blushje in bytsje fergriemd wêze. De kofje juggernaut soarget jierlikse ynkomsten fan mear as $ 22 miljard, dy't op 25.000 winkels op seis kontininten bedriuwe. En omtinken te wêzen dat it iepensteande nije winkels yn Sina yn 'e taryf fan ien winkel elke 15 oeren, is it gjin teken fan it ûntbrekken fan in opslach. Starbucks is op it stuit 3000 winkels yn Sina en hat der om 20.000 dêrfan 5000 útdielen te hawwen.
Wylst der wichtige lessen binne dat Fortune 500 bedriuwen fan it Starbucks-oanpak rinne kinne, binne der ek wichtige ynsjoggen dy't de operators fan lytse en middelgrutte bedriuwen helpe kinne harren oanfreegesketten nimme op it folgjende nivo. Ferjit net dat Starbucks har kofje-yntinsearre romantyk begon tegearre mei klanten werom yn 1971 mei har single-store yn Seattle's Pike Place Market.
Foar de operator fan in lyts kommersjeel bedriuw binne der in soad dringende bedriuwsfierdielen dy't lytser binne foar it oanbieden fan keten. Ien fan jo "must-do" taken moat lykwols definityf behearskje wurde hoe't de betelbere beweging fan yngrediïnten, materiaal, produkten en tsjinsten gearwurkje om jo oanbiedingen spesjaal ûnferjitlik te meitsjen foar klanten. Litte wy in nauere loop by de starbucks-stúdzje ûndersykje en dan in pear ideeën oer te ûndersiikjen hoe't jo jo oanpak nei kavia-eksellinsje kofje kinne.
De driging foar Supply Chain Change
De transformaasje fan Starbucks wurdt fierder as in liede foarbyld fan hoe't jo it oanbiede fan keten rjochts krije, sels yn 'e oarder fan oerweldige kompleksiteit en ferwachte groei. Yn 'e 2000er jierren wie Starbucks al in racehorse, mei in groei fan ynkomsten fan $ 4,1 miljard yn 2003 oant $ 10,4 miljard yn 2008.
Starbucks 'leveringslinen soargen om mei dy snelle útwreiding te hâlden, en de kosten fan it útfieren wie út' e hân. Dizze situaasje waard fergrutte troch de ekonomyske downturn fan 'e ein fan' e 2000ers.
As James A. Cooke rapportearret yn Supply Chain Quarterly, "tusken oktober 2007 en oktober 2008, bygelyks, leveringskosten yn 'e Feriene Steaten fan Ruslân binne fan 750 miljoen dollar oant mear as 825 miljoen US $, mar ferkeapje foar US-winkels dy't iepen binne Foar it minst ien jier ferdronken yn deselde perioade per 10 prosint. "Dizze krisis hat de needsaak foar in oare oanpak.
Peter D. Gibbons, dy't eartiids in globale fabrikaazje hat, waard ferantwurdlik foar Starbucks 'lege keten. Syn earste aksjes wiene om te bestimmen hoe't it bedriuw it winkeljen fan winkels wie en de kosten better begripe. Hy fûn dat minder as heale winkelrigen op 'e tiid komme. Hy joech ek fêst dat it rappe groei fan Starbucks it ferplicht hie om te swierjen op útstjoering. Rûn 65-70 persint fan oanbodketen fan 'e oanbodketen resultaten út útstjoering fan arranzjeminten foar ferfier, logistyk en kontraktproduksje.
De Starbucks Supply Chain Transformation
As Cooke ferkocht, makke Gibbons en syn ploech dan in trijetrêch oanfieringsfoarmplan.
Earst soe it har reitsjekrêft reorganisearje en ferienfâldigje mei dúdlike funksjonele rollen. Twad, it soe kostje sille as it ferbetterjen fan tsjinstopnivo. Uteinlik soe it de basis foar stipe en ferbettering fan leveringsketten yn 'e takomst meitsje.
- Reorganisearje: Yn 'e lêstste etappe fan 2008 naam it bedriuw in wichtige stap foar it ferienfâldigjen en sintralisearjen fan har earder fragminten leveringsketen. It team reorganisearre it sadat elke rol yn ien fan fjouwer basisfunksjonele groepen falt: plan, boarne, meitsje en leverje.
- Kosten kostje en ferbettere tsjinst: By de weryndieling is alle funksjonele groep oanbean om te ferbetterjen. De sourcing groep, bygelyks, wurke oan it identifisearjen fan de faktoaren dy't prizen feroarsake wiene. Troch ûndersiik koe it better begrepen wurde hokker produkten kosten kostje, en as gefolch hie in better kontrakten te krijen. Foar har part stelde de produksjegroep dat it koste en de leveringstiid ferminderje koe troch it iepenjen fan in fyfde rustfabryk yn 'e Feriene Steaten. In oar wichtich aspekt fan 'e transformaasje wie de yntroduksje fan wyklikse scorecards mei tige dúdlike tsjinstferliening, kosten, en produktiviteitmetriken. Dizze oanpak stelde de fergese oanbodkette om in mienskiplik ferhaal te fertsjinjen, mei doelen dy't rjochte binne mei algemiene súkses fan unifoarm. Ien fan 'e kaaitlogistyske maatregels wie dat fan oarderingsbelesting "op tiid yn fol."
- Fuortsette mooglikheden: Mei systemen dy't fêstlein binne om de útfiering fan keten yn 'e hjoeddeiske en yn' e takomst te garandearjen, begjint it bedriuw in proses om spesjaal soarch te hawwen om allinich it bêste talint te krijen om beskikber te meitsjen foar it oanbiede fan it leveringsteam. It bedriuw joech himsels ek foar opbiedingen foar besteande meiwurkers.
De útkomsten fan 'e transformaasje waarden loflike. Yn elk fan 'e twa folgjende jierren hat it leverjen fan keten koste troch in heale miljard dollar. Opfolgjende jierren stjoert Starbucks stride en garandearret 100 persint Fair Trade kofje, folget duorsumensdoelen en sette har gearwurkingsprogramma Coffee and Farmer Equality (CAFEu.) Mei kofjegroepen. Dêrneist bliuwt de technology ek in oefening foar it ferbetterjen fan klantûnderfining, lykas fia yndieling, en ek oare digitale ynnovaasje op har nije megastoaren.
Starbucks Supply Chain Tips foar oare bedriuwen
Elk ûnfoldwaande kompleksiteit ôfslute: kompleksiteit, yn 'e foarm fan in protte bûtenlânske relaasjes en oare ferlies synergyen, wie de tsjustere kant fan Starbucks' spektakulêre groei. It bedriuw begon op 'e spoar werom te krijen troch kategorisearjen fan wurksumheden yn mar krekt fjouwer funksjes. Tink oan hoe't jo jo operaasje feroarje kinne troch jo bedriuw te organisearjen en in dúdlike fyzje te leverjen, lykas defining rollen en ferantwurdlikheden. Yn in lyts bedriuw kinne meiwurkers meardere leveringsskettenfunksjes ophelje mar as spesjalisten yn just ien spesjalearje, mar organisearje jo oanbodketen mei in dúdlike fokus op wat wichtich is foar algemiene sukses. Wurkje om te identifisearjen en te foarkommen fan aktiviteiten dy't net wearde binne.
Kennisje jo kosten earst en folgje dan: Hast jo in begrip fan 'e kosten driuwers foar de wast of materialen dy't jo keapje of de kosten driuwers foar de soarch of tsjinsten dy't jo oanbiede hawwe? Yn it gefal fan Starbucks, bouden se "koste" modellen om better te begripen fan ynput te ferstean, harren, sadat se bettere dingen besykje. As lytsere bedriuw kinne jo mear fan in priis "takomst" wêze as in priismakker, mar troch fersterking kostenstruktuer kinne jo nije kânsen ûntdekke. Bygelyks is der in mooglikheid om in bettere frachtafel te ûnderhanneljen as jo in flugge opslach op jo dock kinne kinne, of jo leverje op in oare tiid fan 'e dei? Ynstee fan alle parzels te ferstjoeren troch kurtiertsjinst, hoe giet it om oansluting op goedkeap LTL foar de folsleine palletferfieringen?
Brûk fan scorecards: It gebrûk fan scorecards kin jo helpe om de measte cruciale metrike of wichtige prestaasjes yndikatoaren foar organisaasjale súkses te folgjen. Scorecards jouwe in krêftige metoade foar it meitsjen fan aktiviteiten yn jo bedriuw en ûnder oaren relaasjes fan tredde partijen, lykas se dogge yn 't gefal fan Starbucks. It gebrûk fan frequente puntenkarten dy't liedende yndikatoaren spylje kinne jo befoarderje om ûntsteane problemen te identifisearjen. Hoewol't scorecards gjin panacea yn eigen rjochte binne, kinne se kâns krije fan ark as soarch soargen is om te soargjen dat de wichtichste metriken identifisearre binne en dêrop as gefoat dien hawwe.
Ferbetterje nei duorsumens: Starbucks hat in sûne mingst fûn tusken duorsumensprekkingen en profitabiliteit. It hat stride allinich oan syn oanbodketting makke, fan pleatsen en har distribúsjetsjinsten nei har detaillearrings. It leaut dat klanten en meiwurkers lykwols resonearje mei har wearden en stypje it. Tink oan hoe't jo kinne jo leveringsketsje grien meitsje troch sokke stappen as in reduksje fan enerzjyferbrûk yn jo winkel, it realisearjen fan LEED-sertifikaasje yn jo ynstallaasje, it bedriuwen fan sertifisearre produkten, of it ôfsluten fan supply chain waste.
Meitsje jo ynstallaasje jo fernijing laboratoarium: Op Starbucks 'nije megastoaren behannelet it bedriuw har as in ynnovaasjaboarne foar de oare winkels yn har systeem. Oft jo ien bedriuw lokaasje hawwe of meardere, fiele jo noait it belang fan systematysk stypjen fan ynnovaasje en de kânsen om te ferbetterjen fan it kwalifikaasjen fan klanten en it ferleegjen fan kosten yn it proses.
De kaai foar it sukses fan Starbucks is altyd syn klantûnderfining, en yn 'e rin fan' e jierren koe it leverjen fan har leveringsketsje net allinich stypje, mar ek om klantfreonlikens te ferstean - wylst it leverjen fan syn oanbodketenútjeften better is. Jo kinne folle minder kontrôle hawwe oer jo leverketting as in krêfthûs lykas Starbucks, mar troch better begryp en aktyf behearre jo, helpe jo it sukses fan jo bedriuw te garandearjen.
Besjoch ek op CPFR .